Hoe Design Thinking helpt om complexe zorgvraagstukken om te zetten in krachtige oplossingen
Heb je er als zorgorganisatie al eens aan gedacht om de methodiek Design Thinking te gebruiken voor het oplossen van complexe (HR) vraagstukken? In dit artikel nemen we je mee in de verschillende stappen die je kunt zetten om een uitdaging om te zetten in een waardevolle oplossing. Een oplossing die ook echt aansluit op de behoefte van jouw doelgroep. We doen dit aan de hand van een praktijkcase van VariantZorg, die tijdens het congres HRM in de Zorg door VariantZorg en innovatiebureau Lüün is gepresenteerd.
De Lüün-methode
VariantZorg heeft de ambitie om haar zorgverleners zo gelukkig mogelijk te maken. VariantZorg ging op zoek naar de belangrijkste momenten in de zorgverlenersreis die bijdragen aan dat geluk. Het doel was de medewerkers op 1 te zetten, om zo de beste zorg voor cliënten te kunnen leveren.
Innovatiebedrijf Lüün ontwikkelde een eigen Design Thinking-methode gebaseerd op een ‘triple diamond’. Deze methode doorloopt 3 fasen. Allereerst moet je ervoor zorgen dat je het vraagstuk en de factoren die met het vraagstuk te maken hebben écht begrijpt. In de volgende fase ga je aan de slag met het zoeken naar allerlei mogelijke antwoorden op jouw vraagstuk (divergeren) en het kiezen van de oplossing die jouw specifieke vraag beantwoordt (convergeren). Tenslotte moet de gekozen oplossingsrichting uiteraard ook getoetst worden. Bijvoorbeeld op haalbaarheid en rendabiliteit.
Fase 1: Begrijpen – de medewerkersreis in beeld
Een van de redenen waarom oplossingen of interventies voor uitdagingen vaak niet slagen, is dat te snel over de daadwerkelijke uitdaging heen wordt gestapt. Als je niet voldoende weet over bijvoorbeeld de mensen die bij jouw uitdaging betrokken zijn, dan is de kans groot dat je interventies of oplossingen bedenkt die helemaal niet bij de behoefte aansluiten en dus niet werken.
In de case van VariantZorg waren de zorgverleners de belangrijkste stakeholders. Daarom moest zoveel mogelijk informatie over hun beweegredenen, motieven, wensen en behoeften worden verzameld. Het werkt het beste om dit te doen aan de hand van diepte-interviews. Vaak heb je aan 8 tot 10 gesprekken voldoende om de gemeenschappelijke delers te ontrafelen. VariantZorg kwam er op basis van deze gesprekken achter dat de behoefte van de zorgverleners zit op 5 domeinen. Benieuwd naar deze 5 domeinen? Je leest er hier meer over.
De belangrijkste touchpoints rondom deze thema’s werden vervolgens in een zogenaamde customer journey geplot. Zo’n journey maakt de emotie rondom belangrijke momenten in een (klant)ervaring inzichtelijk. De negatieve en/of neutrale momenten geven aanleiding tot het brainstormen over verbeteringen in fase 2.
Fase 2: Creëren – verbeteren van de belangrijkste touchpoints
Toen de daadwerkelijke uitdaging helder was, kon VariantZorg aan de slag met het bedenken van ideeën om de zorgverlenersreis te verbeteren. Daarvoor werden verschillende brainstormtechnieken toegepast.
Denk aan de ‘omgekeerde brainstorm’. In deze brainstorm ga je nadenken over de slechtste oplossingen voor jouw uitdaging. En die slechte oplossing buig je vervolgens weer om naar iets positiefs. Andere manieren om nieuwe ideeën te bedenken is denken vanuit een merk. Hoe zou Ikea of Shell jouw probleem oplossen? Of denk vanuit een trend. Bedenk bijvoorbeeld alleen digitale of gepersonaliseerde oplossingen voor jouw uitdaging.
Het is belangrijk dat niet alleen de bedenkers van de ideeën, maar iedereen binnen de organisatie deelgenoot van de bedachte oplossingen wordt. Omdat te bereiken koos VariantZorg voor een brainstormmuur op een openbare plek. Alle gebrainstormde ideeën werden toegankelijk voor iedereen in de organisatie. En dat zorgde voor extra commitment.
Fase 3: Implementeren – testen en meten
Het resultaat van de brainstormsessies leverde VariantZorg een selectie van de beste ideeën op. Die ideeën werden omarmd door de zorgverleners. Hiermee konden zij aan de slag. De ideeën werden geclusterd en uitgewerkt met concrete acties, gewenste resultaten, succesmetingen en logische verbindingen met bestaande projecten en initiatieven.
Het hele traject, vanaf de startfase tot de concrete uitwerking, heeft in totaal 9 weken geduurd. Het leverde niet alleen een goed plan met concrete acties op, maar ook meer betrokkenheid en begrip. En niet geheel onbelangrijk: een gezamenlijk doel.
Van meer begrip, naar meer werkgeluk
Werkgeluk in de zorgsector is geen onbereikbaar doel. Het begint met een diepgaand begrip van de medewerkersreis en hiervoor moet je in de huid van de medewerkers kruipen. Of zoals Angelique Tuinenburg (Relatiemanager VariantZorg) zegt:
Je kan een ander alleen (werk)gelukkig maken als je de ander echt begrijpt.
